運用知識管理建立不織布產業數位轉型之基礎，以提升組織競爭力

 
中國生產力中心
江純怡

壹、個案公司簡介
    M公司成立於1997年，原隸屬E集團(E集團成立於1968年，為全世界最大的壓延設備廠)。在E集團豐富多元的技術支援下，培養出一群資深且專業的電子工程師、流程技術和產品銷售團隊，並已發展出先進而獨特的專業技術。集團於1994年，成功研發出第一條「水刺纏結生產線」，隨後於1998年M公司開始設立工廠及自動化生產線，多年來致力於不織布產品研發與製造，是臺灣地區水刺無紡布的領導先驅，亦為不織布捲材、成品、生產及整廠輸出之全方位問題解決者，目前生產的產品如蜂巢簾、面膜、潔面金、擦拭布、手術衣、過濾布…等已行銷日本、韓國、美國、法國、英國、丹麥、澳大利亞、香港、土耳其、巴西、印度和以色列各國，並於中國上海、日本東京等重點城市設有營運據點。
    由於不織布屬於功能性和機能性的紡織品，可應用範圍包含電子級擦拭用布、醫療、面膜美容用產品、靜電布、清潔用品、彈性布、工業用特殊用布、吸油、防火用材、設備零件及相關末端產品之加工與其他產品之買賣，是紡織工業中的一個新興領域，加上不織布係由天然植物、化學或合成纖維為原料製程的紡織品，透過未經織布過程製造的材料，形成方式是將纖維黏合或連接，或是再加上機械、化學、熱、溶劑等方式結合而成，技術特點是製程短、產量高、產品種類多、使用範圍廣泛亦具有功能性，而水針不織布是利用超高壓水針纏結纖維，不藉任何化學物質所製成的不織布，是一種環保產品，也是M公司主要介入的利基市場與發展重點。
    M公司自成立20多年來，累積大量的產業技術know-how，並積極開發利基市場，矢志成為「不織布產業研發及創新服務先驅及品牌領導者」。M公司總經理深感「人」是知識創造與企業智慧資本的核心，相信唯有透過知識管理及人才培育的方式，同時搭配企業文化及運作機制，才能驅動人員、團隊及組織的學習，進而強化企業經營體質，以達到企業及同仁不斷追求成長、持續價值創新的精神。
貳、知識管理導入歷程
一、知識管理導入歷程：
    M公司的知識管理可以區分為以下幾個重要發展階段（見圖1），說明如下：
（一）知識管理發展期：
    M公司面臨人員傳承與人才難覓的困境，對於M公司高階主管而言，皆認為知識管理有推動的必要性，除了可以傳承知識外，也能透過知識管理提升績效與產能，同時讓同仁擁有更多的時間，去學習新的事物，並累積到更多的知識與經驗；然而這對多數的同仁而言，對於知識管理仍是模糊沒有概念的，資料與物件也多零散在各單位，因此；如何將知識管理透過結構化的方式運用於工作中，以獲取組織利益，讓同仁了解到甚麼是知識，甚至可以更有系統性的方法去發現哪裡有知識、保存並記錄有用的知識，並且分享他們個人所知道的知識給其他同仁，最後才能透過這些積累的知識不斷創新應用，以產生新的知識價值，因而開始興起知識管理推動的想法。故在2011年起，M公司便和CPC開始有接觸，期間陸續安排顧問前往公司指導與授課，主要推動的重點擺在對知識管理基本的認識，以及使員工了解知識的儲存、分享與學習的重要性。
（二）知識管理精進期：
    鑒於知識管理發展階段中，M公司已著手對於ERP、CRM等系統及各部門檔案文件、教材、資料、資訊…等進行蒐集、紀錄並儲存NAS中，也會透過各種會議、訓練、參與知識管理專題競賽及外部研習等方式，讓同仁去學習與分享，然而同仁蒐集大量的資料儲存，逐年累積的知識存量過大，加上並未針對內容進行有效的分析管控、盤點分類，致使資料凌亂、查詢不易，同時也造成同仁使用意願降低，二則是教育訓練並未有系統化的方式依照實際職務需要進行合適的訓練。故自2014年起，M公司即開始積極參與TTQS並發展職能培訓，同時透過知識管理深度診斷、輔導、工具與系統的導入，以逐步落實並實踐知識管理的推動。

    由於M公司成立超過20幾年的時間，過去已累積不少的技術與經驗，然而公司地處偏鄉，人才難尋，因應人員異動、退休等情形，勢必面臨到人員知識傳承上的問題；另一方面，由於生產不織布捲材，需仰賴大型及自動化的設備機具，在產品製造過程中，透過機械快速、大量生產，一旦布料在生產過程中稍有不慎或出現品質上的瑕疵、汙點，則整批布料就可能產生嚴重的損失，因此如何利用知識管理協助人員將內隱知識外顯化，透過知識的有效傳承，快速縮短新進人員的學習曲線，以及如何透過知識管理建立標準化作業與決策模式，以改善品質不良率，降低重複發生錯誤的情形，便成了公司迫切導入知識管理的理由（見圖2）。

參、知識管理導入策略
    因應企業營運發展需要，隨著環境的變化，企業必須採取相對應的策略與措施去不斷地調整與改變，由於不織布捲材係連續大批量生產，除了研發技術為重要關鍵因素外，在製程流程的品質管控上，如何透過各系統、設備蒐集而來的數據參數進行資料的彙整、分析、監控、改善及預防，以提升產品品質的良率，亦為當時專案推動著墨的重點。為能成為不織布產業數位轉型知識加值應用之領導者，M公司的知識管理導入策略如下（見圖3）：

肆、知識管理運作推動架構
    根據輔導策略與目標，展開M公司知識管理推動作業，主要推動工作說明如下：
一、成立知識管理推動小組
    為確實執行知識管理推動相關事務，並配合公司整體的策略發展方向及專案推動進度，以利於專案後續配合的執行作業，專案推動初期係由M公司的執行副總擔任小組召集人及知識長，由管理部轄下的人資課協助專案接洽、安排並協調專案工作的進行，並依照任務分工，透過正式組織的運作方式，辦理專案啟動會議及知識管理相關教育訓練，由顧問協助釐清主管及同仁對於知識管理的認知，並且以企業整體概況進行整體綜效的評估，以讓企業清楚了解自身的缺口、判斷可應用的知識管理手法、藉此評估推動效益及資源分配，以形成公司知識管理專案的推動風氣。
二、建置知識地圖
    重新檢視M公司現有營運中的關鍵流程，配合組織作業需求，協助進行必要的流程重整工作，藉由跨部門的協作，由顧問引導進行流程知識化的設計，透過流程梳理程序的方式，瞭解M公司現有的作業方式，找出各流程的輸入與輸出文件，設置流程必要的管控點，以掌握現有知識文件與知識分佈之情形，同時找出知識的缺口，進而重新界定、蒐集、分類與儲存關鍵知識；透過作業流程的展開，各單位依循業務執掌與作業內容，將現有流程合理化並標準化，再加上內稽內控制度的推行，同步進行盤點，以有系統性地歸納、分類與統一管理，解決不同部門的專業文件分散放置、文件容易缺漏及版本不一的困擾，以確保流程能被落實執行（見圖4、圖5）。

    由於現場作業環境吵雜，且並非所有人都有配置電腦，為了讓現場同仁熟悉、便利知識庫操作使用，以隨時查閱執行業務的作業流程與內容，因此M公司將相關的作業流程、操作SOP、生產要點及注意事項結合現場各站設置的管理看板與QR Code掃描的方式，可提供現場人員即時查閱及簡化查詢時間使用（見圖6）。

三、結構化在職訓練（S-OJT）導入
    首先就公司內部所有職能的盤點工作（見圖7），比對員工能力和這個職位需要的能力之間的契合度，重新釐清並找出應具備的知識，以提供完善的訓練規劃建議，透過教育訓練體系圖，藉此提供員工明確的學習目標，同時亦可掌握員工的學習狀況及職涯發展方向。另一方面結合TWI訓練（見圖8），透過作業分析將老師傅的隱性知識外顯化、標準化，以形成各種教材，並且將教材庫重新整理與分類，提供給各職務類別使用，除了可供學員直接隨時隨地觀看，HR亦可安排並規劃整年度訓練課程，透過e-learning課後測驗與問卷方式，掌握學員學習狀況，讓知識傳承、學習更紥實。

四、建立專家與講師資料庫
    專長部分則透過職能盤點的方式，進行公司內部各項專長專家資料的蒐集、認定與建置，透過專長的定義、分類、等級認定及專家調查的步驟，建立專家資料庫，並結合必要的獎勵制度與榮譽制度，讓資深員工願意參與教導的工作，同時結合知識社群，利用知識管理系統，讓員工可以在有疑問時快速找到專家協助問題解決，亦可透過專家協助，進行教育訓練的教材製作與說明，以達到知識有效傳承的目的（見圖9）。

五、建立專業知識社群
    M公司結合感測器、辨識器等工具協助人員進行資料的蒐集、聯網與數位化後，包含環境溫度、溼度、氣壓、機台走速、電壓、異常次數、停機次數、稼動時間、產能達成率、機台使用率…等等，擷取那些會影響關鍵製程與品質特性的參數，予以重新梳理、界定，再將品質數據的因果關係串接與分析資料，以建立最佳化的品質參數及調整的建議模型，進而降低品質變異性，達到預防不良情況的發生；另一方面，透過專家與知識社群找出真正的關鍵點與控制方式，結合專家的經驗，並利用社群軟體建立知識社群，初期以品質與製程關鍵技術為主要議題，由指定之版主負責主持社群，協助社群成員及專家進行知識分享，進而讓社員與專家從中得到相互的肯定和尊重，以延伸知識取得管道，更可以從團隊互動交流中擷取專家的隱性知識，解決公司面臨的困難點，另一方面也期望藉此塑造員工樂意分享、主動學習的態度，形塑員工自我學習與成長的企業文化（見圖10）。

伍、關鍵要素
    知識管理對於企業而言是重要的課題，過去企業中的員工離開後，便將知識帶離，甚至會造成下一個承接者需要一段過渡期，才能順利的進入工作狀況。而知識管理即在於累積人的知識與經驗，透過系統化、結構化的方式，轉化為外顯化的知識資產予以保存下來，以傳承至下一個承接業務的人員，縮短學習曲線外，更可避免錯誤的情況再發生，及累積相關的知識與經驗。然而，知識管理不是單一元素就可以完成所有的工作，必須多方與其他配套措施及系統共同合作方能完成，而這樣的推動時間必是漫長且持續性的進行，在短時間內並無法看到具體的成效，也因此這往往也會造成業主對於知識管理投入這麼多的資源與心力產生質疑，甚至對知識管理的認知產生錯誤的見解。
    知識管理成功的首要關鍵必須是取得高階主管的全力支持，無論在軟、硬體或其他資源的建設，必須給予長期的支持與投資，如果高階主管抱持著姑且試試看的心態，員工也會產生應付的心態，即便再好的制度推動和管理，若無主管強而有力的支持與推動，經過若干時間，這些措施很可能會變成雷聲大雨點小，最後束之高閣幻為空談。第二個關鍵要素即在於企業必須將知識管理融入企業經營策略中，同時產生具體可以量化的目標，接下來才可以建立並展開知識管理標準程序，以定期的評估知識管理網絡運作，改善企業知識效益。最後的關鍵要素則是要將知識管理落實於日常作業流程中，並且取得員工的信任與承諾後，全面展開內部的作業推廣，同時將知識管理與激勵制度、績效結合，讓員工了解推行知識管理的「誘因」在哪？才能擴大員工對知識管理的使用效益，進而達到知識持續發酵的目的，以完成企業知識網路建置。
    「成功，沒有奇蹟，只有累積！」，知識累積需要持續不間斷的循環模式，不應為一次性的知識整理，所以重點應該是放在如何建立一個可持續累積知識的文化與機制，並與工作流程串接，搭配系統自動化的作業，才能讓公司的知識能源源不斷的持續堆疊。而在知識萃取與再利用的部分，一方面可透過知識盤點將知識物件整理後，以成為公司內部培訓的教材、操作規範、問題解決的範例、創新改善的基礎等；另一方面則是從各系統流程、表單中萃取出關聯性的資料，以進行有效資訊的分析及預測；從資訊目的的觀點來看，可以提供接收者或使用資訊的人調整其對事情的看法，進而影響人員的判斷與行為，因此後續可利用IoT與設備機台參數串聯，連結到企業戰情室，以提升資料及資訊的即時性，同時透過設備聯網與系統自動化方式，降低人員判斷及Key in的時間與重複性，逐步朝數位轉型目標發展。
陸、M公司未來展望
    根據2018年APQC（American Productivity and Quality Center）圓桌會議中提到，未來的知識管理將利用數位技術達成知識管理的任務，因此須加強知識管理與資訊技術之間的連結，但其過程中仍須注意環境的營造、安全性及與人際間的信任關係；另一方面，2019年遠見雜誌調查發現強化內部管理決策效能、優化生產線效能、強化合作伙伴生態系也是驅動企業數位轉型三大要因；而企業導入知識管理不僅可協助資訊或知識分享、經驗與知識、技術的傳承外，亦能提升內部決策與應變能力；然而數位化轉型不是一蹴而就，而是需要分期、分階段逐步推進，企業應結合自身實際狀況與能耐，去建立清晰的數位化轉型路線圖，以及各階段的實施目標及重點。
    M公司近幾年透過數位化的技術協助現有系統或設備智慧改造升級，以實現設備之間以及產品之間資訊的傳輸與共用，並藉由知識管理整合平台，針對不同來源、不同類型、不同存在形式的知識資訊與資料進行統一管理，以打通橫向、縱向和端到端的資料流程，進而實現數位化管理、遠端監控及維運、預測性維護、智慧增值等服務及相關支援；而要實現這樣的成果，則來自於企業本身知識管理既有基礎的建構必須要夠完備與扎實，因為知識是人類資訊的匯集以及經驗累積而成，其所產生的價值不僅僅是反應過去歷史事件的樣貌與脈絡，更具備了知識的再利用性，以用來解決目前的問題或預防未來可能面對的狀況。
    展望未來，M公司將持續精進並深化知識管理的推動，同時積極建構智慧化升級流程，並搭配管理及IoT等技術，以整合跨平台跨組織知識，透過知識的積累，不僅可以用來檢視並協助各項作業的合理化，標準化的建立，亦可用於解決企業的品質及成本控制、營運效率等問題，以加速整體決策與創新之速度。